©营销新引擎原创·作者｜洪健

城市白领每天大约有2/3的时间是在椅子或床上度过的。这段时间，他可能会遇到颈椎酸痛、腰痛、失眠等问题。但麻烦的是，即使对于如此重要​​的日常健康场景，也一直没有特别好的解决方案。

对此，菠萝斑马希望利用新材料、新技术、新设计，为上述影响生活幸福感的重要场景提供“舒适科技解决方案”。

2018年起，菠萝斑马聚焦睡眠场景，陆续推出颈枕、脊椎床垫等产品。此后，菠萝斑马围绕办公场景推出了相关产品，例如空气纤维坐垫。

以品牌首款爆款产品“叮当枕”为例。叮当枕颠覆了以往枕头高度不可调节、枕芯不可清洗的问题。自推出以来，“颈枕”不断获得市场认可。 2020年，菠萝斑马睡眠系列产品销量突破1亿，其中叮当枕贡献了一半以上的销量。

菠萝斑马颈枕

从家居产品出发，打造科技型健康生活场景品牌的想法源于菠萝斑马创始人宋兵对消费趋势的判断。在宋兵看来，家庭功能化趋势越来越明显，新一代中国家庭需要更加高效、清洁、舒适的生活方式。

从家庭场景到办公场景的延伸，也是基于菠萝斑马从用户那里获得的市场洞察。

“用户是非常重要的一部分，但这个重要性不是体现在具体的运营上，而是体现在品牌的整个战略中。做消费品就像在海上航行，用户就是灯塔，我们要不断地、有必要地确定灯塔的方向，以免迷路或随洋流流到其他地方。”宋兵说。

消费品业务的难点之一是如何完成冷启动以及此后如何实现进一步增长。对此，宋兵认为，品牌“各有策略”，每个品牌、每个品类都有自己的“路线图”。具体到菠萝斑马所在的耐用品领域，宋兵认为，与快速消费品相比，耐用品的逻辑有很大不同。产品与效果相结合的概念并不是一个可行的概念，所以品牌必须计算好自己的推出节奏。类似的逻辑也体现在菠萝斑马的SKU拓展和品牌价值创造上。

与其他频频推出新品、拓展品类的行业玩家相比，菠萝斑马始终保持着相对“内敛”的态度。宋兵告诉《营销新引擎》，耐用品的初衷应该是拥有良好的核心功能，经得起时间的考验。菠萝斑马花大量时间对现有的热门产品进行优化和迭代，而不是生产一些非常形式主义的新产品。

“如果我觉得我的流量还不错，我就会开始卖乳胶和海绵，并且改变形状、推出新的。这很快会让用户认为你不是一家充满想象力和创新的公司。”宋兵说道。

今年4月，菠萝斑马宣布完成数千万元A+轮融资。据悉，本轮资金将主要用于产品研发和升级，即升级技术、设计和材料，将所有单品迭代至2.0版本。

以下为《营销新引擎》整理的采访实录：

论“舒适技术”与耐用品的逻辑

“营销新引擎”：从成立到现在，菠萝斑马的定位几经变化。您能回顾一下每次迭代的想法吗？哪些想法是一致的，哪些想法实际上是新的？

宋兵：公司内部很少谈自媒体转型，自媒体也不是特别商业化。 2017年初获得融资后，我开始专注于消费产品。

2017年是多品类尝试的一年。我们走访了很多代工厂，跑遍了国内各个家居品类的供应链。我们也尝试做一些自己的产品，比如挂画、四件套、地毯等。 ，卖得很好。

但到了2017年底，我们觉得我们还是想解决一些更全面的问题，给用户带来更多的价值。如果继续做地毯和画，一方面国内需要地毯和画的用户会很少，另一方面也很难创新。家居是一个巨大的泛品类业务，不同的品类决定了你的价值链。

当时的判断是，家居的功能化趋势越来越重要，新一代中国家庭需要更加高效、清洁、舒适的生活方式。许多常见的需求都可以通过小家电来解决。但除了小家电之外，还有一个大bug，就是睡眠问题。

年轻的单身租房者回家后会在床上躺八、九、甚至十个小时。其实这段时间的问题还没有得到很好的解决，所以我们在2018年进行了第一次迭代，就是将之前的多品类尝试聚焦在“失眠黑科技”上。

2018年、2019年、2020年，这三年都是在“睡眠黑科技”上度过的。 2018年，我们推出了首款受欢迎的颈枕，这仍然是我们最大的热门产品； 2019年，我们推出了第二个受欢迎的型号，那就是床垫。我们的核心是用新材料重新定义每个人的睡眠八小时，重新定义您的整体睡眠环境。

菠萝斑马空气纤维床垫

我们所有的产品均符合人体工程学设计，材料是物理发泡而不是原来的化学发泡，所以没有任何气味。化学发泡肯定会有气味，因为它含有添加剂和发泡剂。所有产品，包括床垫，整体均可机洗，而且材料本身非常安全，食品级，非常透气，而且非常有支撑性。

今年我们又进行了一次迭代：将公司定位为“舒适技术公司”。除了八小时睡眠之外，我们还会扩展到其他场景，比如八小时工作。这背后的逻辑是，我们的很多产品都是针对亚健康患者，即患有背痛、颈痛的患者。据统计，中国有一两亿人患有颈部不适。如果将颈部、腰部、眼睛不适的亚健康患者加起来，这个数字可能会达到数亿。

这些人几乎都是城市里的白领，而让他们难受的是一天中最重要的16个小时——八个小时的睡眠和八个小时呆在办公室，这一切都保持着一动不动。场景。我们希望让亚健康患者在每个场景都感到更加舒适。

《营销新引擎》：我刚才提到了热销产品。近年来，菠萝斑马一直在进入新的类别。我想问一下您在获客方面有什么想法，比如冷启动阶段如何吸引客户、吸引流量。当品牌有了一定的造势后如何进行投资？

宋兵：我想每个人对于冷启动都有自己的做法。比如有的人依赖平台，有的人特别擅长众筹，有的人特别擅长直播。只需找到两个锚点即可开始。有些依赖社区或社交媒体。

冷启动是什么意思？比如，对于天猫店铺来说，冷启动意味着只有当天猫店铺有真实的、基本的客流、基本的评论、基本的销量时，才会有其他人过来购买。早些年，我们有自己的公众号，一般都是在用户群体中发布产品信息。这是我们基本的冷启动。

冷启动在运营上的核心是天猫店或者京东店有基础的销量和评论，而且是真实的。有了这个基础，才能具备跨平台交付能力。虽然我们有自媒体，但有时外界常常认为我们的销售都是靠自媒体用户，但事实并非如此。我们之前做了两个产品，不可能每天都在自媒体上发布。

冷启动完成后，我们迅速开始开发跨平台交付能力。电商业务的发展其实和公众号关系不大，因为那个阶段早已过去了。 2018年推出颈枕后，我们在2019年建立了全网招揽和运营的逻辑，2020年销售额突破1亿，而这些销售额几乎与公众号粉丝无关。

“新营销引擎”：说到跨平台广告和全网吸引新客户，我很想知道这个过程是如何运作的。您对每个渠道的理解如何？因为现在大家的注意力很碎片化，有的人玩抖音，有的人投资小红书。如何才能让品牌营销最高效？

宋兵：我刚才说了，每个人都有自己的伎俩。这不是关于应该做什么，而是每个公司都有自己的路线图。

早年天猫一家独大的时候，消费品之战就像是平原上的战斗。双方互相开火，坦克互相攻击。毕竟是平原，谁赢了他，谁就赢了。现在基本上可以在空中过来，也可以在地面过来，也可以一起过来。

如今，每个人都是碎片化的。在交通丛林中，除非把山夷平，否则很难说绝对高效。每个人手中的“地图”都不同，高效与否与类别和能力有关。每个玩家都应该探索自己的地图，看看他们是否能在探索过程中发现新地图。这就是整个消费品市场现在正在做的事情。

《营销新引擎》：菠萝斑马的地图是什么样的？

宋兵：我们是基于耐用品的逻辑。耐用品和快速消费品的地图肯定有非常大的差异。很多快速消费品都希望立马看到效果，尤其是投资抖音信息流的。如果您今天投资，交易将立即完成。

质量和性能的融合对于耐用品来说就是一个笑话。任何人听到消息后都很难立即下订单。 10块钱的冰棍，20块钱的牙膏，看到视频你可能就买了。但如果你是买床垫，谁不会考虑一下，回去和你的伴侣或者家人聊聊，聊完之后再测量一下尺寸。

对于我们的耐用品来说，质量和性能的融合并不是一个非常可行的概念。我们必须计算好我们的投资节奏。用户投入资金后大约一到三个月后就会回来。

关于扩大SKU并洞察需求

“营销新引擎”：拓展SKU，即使受众确定了，做的东西还是要精挑细选。如何决定是否做这个新产品？ Pineapple Zebra 目前的 SKU 设置是怎样的？未来有什么计划？

宋兵：我们一直遵循大单品的逻辑，一年推出的产品很少，这和快消品的逻辑是相反的。我希望我们的大件商品能卖五年、十年、二十年。耐用品面对消费者一定要有这个意识，就是这个产品可以使用20年。如果你的耐用品几年后突然变成一堆其他消费品，消费者会觉得奇怪。

宜家的一些产品已经销售了至少25年，而且销量仍然非常好。耐用品的初衷应该是拥有良好的核心功能，经得起时间的考验。我们花大量时间对现有的爆款产品进行优化和迭代，思考如何让其核心功能变得更好、更极致，而不是创造新的、形式主义的东西。

具体到SKU的选择上，我们有一个基本的产品指引，所有的产品都要有差异化。很难做到差异化，同时又能够更好地满足消费者的需求。我们在中国市场推出的每一款产品都是市场上从未见过的：虽然问世较慢，但消费者会给消费者的印象是菠萝斑马推出的每一款产品都非常富有想象力，是以前从未见过的。看到了。

这是一个高度创新的品牌。如果你不遵守这个规则，你就很容易成为新人。如果我觉得我的流量还不错，我就会开始卖乳胶和海绵，并且改变形状并推出新的。这很快就会让用户认为你不是一家充满想象力和创新的公司。

“营销新引擎”：一些新品牌的品类扩张速度非常快。对于这种情况你怎么看？

宋兵：我觉得有两个原因。第一个是品类差距太大，每个人的地图都不一样。如果一些快消品没有新品，消费者可能很快就会忘记它们。第二个是，这个品牌进入市场的时候，天花板可能太低，太细分了，所以应该扩大品类。

耐用品的特点是频率低、客单价高，而且周期长，因此其上限往往很高。

《营销新引擎》：在需求洞察方面，您曾提到自媒体是品牌与用户互动的重要DTC渠道。有什么案例可以分享吗？从了解需求到做出产品并推向市场，这个过程中有哪些困难？

宋兵：很多人会问我这个问题，说我以前是做自媒体业务的，经常和用户聊天。有没有根据用户需求衍生产品的案例？但实际发生的情况有所不同。

制造消费品很像在海上航行。大海也许漆黑一片，没有方向。好像你可以开车去任何地方。那么你怎么开车呢？对于我们来说，用户就是我们的灯塔，给我们一个模糊的方向。我们只需要朝着这个方向努力，否则很容易在消费产品中迷失方向。

这个品类流行，那个品类也流行，然后我就做那个品类。我做了一个200元的，然后发现100元的卖得更好，所以我就做了一个100元的。中国很多消费品品牌就这样被淘汰了。它们没有方向，风往哪里吹就往哪里走。它们跟随洋流和风，但方向从未确定。

用户是非常重要的一部分，但这种重要性并不是体现在具体的运营上，而是体现在品牌的整个战略中。用户是灯塔。我们必须不断地辨认灯塔的方向，这样我们才不会迷路，也不会随着洋流而到其他地方。

比如说跟用户聊了这么多年，我们对我们的用户非常了解，或者说中国的新一代用户是什么样的人。三四年前，我感觉中国用户还是更注重审美。他们关注设计师，无论是北欧设计还是美国设计。但在过去的几年里，你可以看到用户变得越来越功能化。他们注重功能，不仅仅是有九大功能还是十大功能，而是产品整个生命周期是否环保、是否安全。 ，能给他们带来什么好处，甚至还有很多价值考量。

这些都是过去五年中国消费者发生的变化。这五年中国消费市场的变化或许就像美国这五十年的变化一样——从买大牌替代品到环保、安全、符合价值观。这是从纯粹的审美主义到功能主义和价值主义的快速转变。主义。

我想这就是消费者赋予我们的最大价值。这确实不是冷启动，也不是需求的反映。没有一个叫张三的人。有一天，他突然想要一件事。我们听说后就做了一个，它大受欢迎。这是一个童话故事。

关于科技与健康生活场景及品牌价值

《营销新引擎》：对于“科技健康生活场景”，还有哪些尚未解决的痛点？大概的市场规模和增长空间是多少？

宋兵：这是一个泛品类的场景，市场规模增长空间很难有一个准确的数字。中国床垫和枕头市场每年价值1000亿元人民币，每年以两位数的速度增长。健康生活场景非常广阔，沙发也可以是健康生活场景。这并不容易计算。

我们看到的机会是，首先这个市场肯定是巨大的，肯定是千亿的市场，而不是一个特别细分的市场。二是慢性病日益常见，新一代家庭健康消费者正在兴起。

新一代家庭健康消费者的崛起，是指30多岁的女性已经取代母亲，成为家庭成员健康消费的主要贡献者。你可以理解，新一代的家庭主妇已经开始出现。这一代家庭主妇越来越注重健康和安全，她们的消费习惯也会与上一代有很大不同。新一代健康消费者需要更科学合理的健康生活解决方案。 。

《营销新引擎》：我觉得“科技健康生活场景”非常大，增长是一定的。如果是这样的市场，肯定会有其他人想进入，而且他们可能在流量和供应链上也有深厚的积累。您如何看待竞争？目前行业竞争情况如何？

宋兵：行业竞争就是我刚才讲的。这是一个泛品类市场，不同品类的竞争程度差异很大。在我看来，清洁电器也符合科技和健康生活场景，而且这个行业的竞争非常非常激烈。现在说到清洗家用电器，是绝对没有办法做到的。

我们做的品类还是主要是床上用品和可穿戴的小软制品。这个品类的竞争还没有那么激烈，但是比我们2018年、2019年刚开始的时候激烈很多。我们可以看到这个市场的崛起，我认为这是一件好事。如果市场里没有其他人，你也会怀疑是不是出了什么问题。

《营销新引擎》：我还想问一个比较大的问题。您在之前的演讲中提到，中国品牌特别“流量”。现在有很多人怀疑许多流行的新品牌实际上是在为KOL打工。对于这件事你怎么看？

宋兵：中国品牌非常注重流量是有现实原因的，特别是和2014年、2015年之后很多新流量平台的崛起有密切关系。这个东西并不是中国独有的。 2010年后很多DTC品牌开始在美国崛起，为什么呢？因为2010年后美国突然出现了很多新的流量平台，比如INS。在这些高流量平台兴起之前，美国并没有DTC品牌。他们仍在线下开展业务并在亚马逊上销售产品。

问题在于，美国品牌除了吸引流量外，还非常注重品牌价值的独特性。我觉得这和美国市场对品牌的理解有关。虽然这几年我们的各个品类从形式上来说发展得很快，但毕竟像耐克这样的国际品牌从20世纪60年代就已经在美国出现了。他们对品牌有深刻的理解。共识还是比我们多，我们还是觉得品牌需要有独特的价值。

中国的问题是大家对品牌价值没有特别大的共识。创造流量并没有错，但公共交通不太可能持续太久。几年前，流量平台刚兴起的时候，当时肯定能拿到分红，但是流量平台本身这几年一直很稳定。现在交通有什么区别？

有这么多人在努力，不可能发现任何新的流量红利或萧条。所以当流量没有差异、没有红利的时候，你也没有思考过你的品牌价值是什么，有没有什么独特之处，那么我觉得就会有一个很大的问题。

我有一个理论，叫做“时代俱乐部”。营销中有一个概念叫文化策略。品牌本质上是一种文化产品。它能否在很长一段时间内生存下来，我认为本质是看它能否与时代精神产生共鸣，能否达到这种共鸣。能力。

一个理想的品牌是这样的：我开了一个与某种时代精神相呼应的俱乐部。我销售的产品是我俱乐部的外围设备。因为你相信这种时代精神，所以你就加入我的俱乐部，顺便购买它们。我的周围。

就像特斯拉一样，特斯拉从一开始就是可持续经济的信奉者，所以相信可持续经济的科技新贵就会购买特斯拉。这是我理想的品牌，而不是天天争流量。如果你看到你的对手已经完成了八项任务，你就会完成十项任务。如果你看到你的对手去某个平台找KOL，那么你也会找到KOL。